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在创业公司遇到的措手不及的那些事不同的人做事情的差异极大，在大公司很少能直接体会到这种差异退路太多,容易放弃(尤其是软件公司技术岗)Product Lead是一个战略岗，不是设计岗对于同一个概念，大家的认知不一样开除『行』很难Wishful thinking整个世界都是草台班子运行的一定要让重要的人have skin in the game 有效反馈太难给，也很难获得团队小而精很重要
在创业公司遇到的措手不及的那些事
不同的人做事情的差异极大，在大公司很少能直接体会到这种差异
主要原因是，大公司可以从大量的人中筛选，因此最终筛出来的人的方差会小很多。而创业公司由于可选的池子很小，因此方差经常大到让人吃惊的程度。这对个人成长有好处，因为看到多样化的社会能够刺激自己的思考，提高沟通能力。
takeaway - 必须hold standard，坚持原则。在大公司因为大家的思考方式比较类似，你很少遇到需要特别强烈去argue和fight的case（当然偶尔也有），但是startup简直就是家常便饭，所以必须适应。而如果在startup你没有坚持自己的立场，而你又是在大公司经历过正规训练的，那你可能放弃了一个很好的教育团队的机会，而且有很大概率会导致后期的rework
退路太多,容易放弃(尤其是软件公司技术岗)
做技术的，无论是IC还是CTO，他们的能力栈很大程度上是高度复用的。也就是你不在这家做，自有其他高薪的好机会在等着你。当遇到一些阻碍，比如碰到某些极其烦躁的冲突的时候，你会问自己到底在图啥，大不了单干得了，干嘛做一件让自己不爽的事情。
Product Lead是一个战略岗，不是设计岗
一个良好的product lead，不能过于关注UX design，更应该重视产品strategies
Takeaway
- 作为一个product lead，除了要考虑到用户体验的设计，还要考虑到长期的战略目标。了解用户的需求和偏好是做好product lead的基础，但更重要的是知道如何在这些基础上构建一个可行的产品战略，把用户体验和长期战略目标相结合。
- 同时，product lead还要考虑到团队的可持续发展，对于一个产品而言，需要有一个明确的路线图，从当前的基础功能到未来更高级的功能，并且能够持续更新和迭代，以满足用户的不断变化的需求。
- 创始人的角色是至关重要的，他们需要把握全局，把控整个产品的战略方向，而不是深入技术细节，了解用户体验是重要的，但是更重要的是要能够把握长期的战略目标。
对于同一个概念，大家的认知不一样
大家都知道一些common well-acknowledged truthness. 比如fast iteration, 比如用户体验。然而当我们把这些看似common sense的概念放到一起，大家的认知差别却经常很大。
比如大家都知道体验重要，都知道快速迭代重要。但是如果这两者有冲突，把线画在哪里，怎么权衡，哪一部分可以先上线，哪一部分可以缓一缓，经常是冲突集中点。
开除
开除人不仅仅是删掉一个人的登录权限的问题，是会影响团队的士气的。所以要有清晰的标准并传达清楚预期，尽量让少一点的人surprised。
- 最好的效果就是，开掉一个人，ta的同事觉得不惊讶，ta的supervisor觉得松了一口气。
『行』很难
- 比如在做retro的时候，有些action item被一再提到，但是大多数人还是会去做那些大家都认为应该stop doing的事情。知行合一才是真正困难的地方。只是说『知道』层面，大多数人只要不是傻子，都知道什么是对或不对，但是行为真的很难改。
Wishful thinking
- 创始人大概率一开始有wishful thinking - 这大概也是为什么有个说法说是start up都是在第一次pivot以后才真正意义上开始的。因为创始人都要被现实敲打一下才真的意识到事情不是一开始预期的那样。
整个世界都是草台班子运行的
- 大家都是草台班子 - 之前有句话叫『整个世界都是草台班子运行的』，现在真的越来越觉得有道理。因为随着各种深入了解某个行业，人的认知的局限越来越明显能展示出来 - 有的人可能在特定垂直领域有较深入了解，换个你熟悉的领域就成了草台班子的一份子。而一个business，尤其是愿景很大的business要成功，不可能一个核心成员carry全场。所以有时候你真的要做好思想准备你团队里一些成员，在某些领域很强不代表ta的话在其他领域也一样credible。创始人也不例外（创始人尤甚。。。）
一定要让重要的人have skin in the game
- refer to 『退路太多』，重要的人往往选择很多。尤其是遇到冲突，如果这些人没有skin in the game, 真的分分钟转头就走了。你用vision可以唬人一时，要是团队冲突总是发生，这些人真的会甩头走人。
有效反馈太难给，也很难获得
这里提供一个Netflix的4A反馈框架，非常好用。
团队小而精很重要
不要因为想快速而扩张团队。这种时候作为核心成员一定要控制自己扩张的欲望，遵从一个原则：慢就是快——即便是在追求快速迭代的startup，在走得快之前，一定要先走得稳。
————— Quick Brain Dump (need to organize thoughts) —————
- ‣ 有些问题，无论公司大小都会有，不要指望换个项目或者换个公司就能避免。比如如果缺乏战略眼光的话，公司无论大小都会钻进局部优化（专注小improvement）而不是抓大放小。如果你觉得大公司有这种问题很让人沮丧，去小公司不一定天然能够避免。所以人的战略眼光真的非常重要，一定要”跟+做+选”对的人。
- Jan 6, 2023 Startup 学到的事情确实能很大程度上帮助在大公司的工作 - 尤其是一些问题因为startup经常需要面对而大公司往往简化了，你在大公司缺少机会练习的事情在startup能得到很大的训练。如果以后你又回去做上班族了，这些技能绝对能派上用场。
- Jan 10, 2023 团队建设比我一开始预期的要难，耗时也更长。可能这也和小公司人员差异更大有关。
- ‣ 项目复杂的时候，抓人比抓事情要容易做。比较典型的原因是人不会凭空多出来或者少掉，但是项目或者事情，随时会有变化，尤其是碰到变化较快的项目，有些事情你又没有visibility，抓事情很有可能会有疏漏。
- ‣ 自我怀疑无处不在 - 我在不在做正确的事，这事情有价值吗，我该说、不该说某些东西吗，我是不是没有贡献。所以心态建设就是。。。live with it，live with 自我怀疑
- ‣ fight到底，因为没有人back you up。不像是在大公司你总能找到人escalate，只要你做的事情没问题，有证据，有accountability，你就不用太担心。但是startup是就算你做的没问题，你不fight，就有人想给你扣帽子。所以唯一的办法就是fight到底
- Jan 14, 2023 有机会的话还是要做CEO。CTO虽然是一个不错的过渡状态，但是大多数时候还是个高级打工人。如果你对于很多事情有自己的见解，还是要做CEO，这样原来推不动的东西就更容易推动了。当然前提是你有自己的判断力和战略眼光。
- Jan 14, 2023 一些抽象的数字是会实实在在地影响真实世界和人的感受的。在大公司有些数字可能比较抽象。真正自己做起来，一些数字比如Runway是2年还是4年，开发周期是1个月还是3个月，同步推进1个项目还是3个，这些都不仅仅是纸面的数字，是会实际影响产品质量，人的感受，人的压力，公司士气等等。
- ‣ 会开会的人几乎没有。能有效准备并organize会议，最终能产出有效成果的人就是gold. 如果你平时遇到这样的人，一定要认识或者招募，千万不要让ta跑了
- ‣ Don’t be right, be helpful - then don’t be correct, but successful. 太多人，尤其是大公司求稳定的人，想要的正确，不犯错；但是要想成功， 你越想不犯错越不可能成功
- Author:Yucheng L
- URL:https://lyc.fyi/article/startup-issues-caught-me-off-guard
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